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 Willkommen zu Medienrot, dem Podcast für Kommunikation und PR. Ich bin Nicole Storch, Ihre Moderatorin für diesen Podcast und spreche heute mit Conrad Weber. Er ist Berater für Strategie, Innovation und Transformation. Wir reden darüber, wie Organisationen in unsicheren Zeiten strategisch denken, agil handeln und zukunftsfähig bleiben. Conrad teilt mit uns seine Erfahrungen aus der Praxis und erklärt, wie Future-Force halt funktioniert und gibt konkrete Tipps, wie Unternehmen Trends erkennen und erfolgreich umsetzen können. Hallo nach Zürich, Hallo Conrad, schön, dass du da bist. Hallo Nicole, vielen Dank für die Einladung. Vielleicht magst du dich am Anfang mal kurz vorstellen, für die, die dich nicht kennen und erzählst uns ein bisschen, welche Erfahrungen dich am stärksten geprägt haben und dein heutiges Beratungsverständnis beeinflussen. Sehr gerne. Ich bin schon seit gefüht einer Ewigkeit dieser Medienbranche und Kommunikationsbranche treu. Ich hatte schon als Teenager den Wunsch, in die Medienbranche einsteigen zu dürfen und habe dann tatsächlich sehr früh mit Praktika und so weiter den Weg auch klassisch über diesen Eingang in diese Branche gefunden und habe dann während dem Journalismusstudium bei Schweizer Radio und Fernsehen hier in der Schweiz begonnen zu arbeiten, in Newsroom als Journalist und dann aber auch mit geholfenen Community-Bereichen aufzubauen. Das waren so in den Zeiten, 2010, 2015, so dort herum, wo man mit Facebook noch große Reichweiten erreichte und auch einfach im Twitter groß war im Newsbereich. Ich war da auch immer schon interessiert an neuen Technologien und habe darin immer mehr Chancen als Gefahren gesehen und habe auch versucht, anderen Journalistinnen und Journalisten diese Chancen aufzuzeigen, sie zu begeistern auch in dem Bereich. Und so hat sich mein Job auch laufend weiterentwickelt, bis ich zuletzt dann für die digitale Strategie bei SRF zuständig war. Ich war fast knapp zehn Jahre dort und habe mich dann 2020 in der hohe Zeit von Corona habe ich mich dann selbstständig gemacht und bin seither Strategieberater. Nachrevor für Medienunternehmen, aber auch darüber hinaus für andere Organisationen und Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz. Viele denken ja bei dem Wort Strategie sofort an starre Pläne. Wie unterscheidet sich denn heutige Strategiarbeit von klassischer Planung? Ich glaube, da gibt es tatsächlich nach wie vor verschiedene Verständnisse und auch jeder möchte ja gerne für sich oder für die eigene Organisationsstrategie Arbeit machen. Ich habe aber in all den Jahren auch gelernt, wie oft Strategie eben auch viel geleitet werden kann oder vielleicht dann eben auch Strategieprojekte nicht funktionieren. Und in den meisten Fällen hatte es damit zu tun, dass man sie eben zu star sah, dass man es vielleicht zu stark von top down irgendwie auf das gesamte Unternehmen überstülpten wollte, dass vielleicht nur ein ganz kleiner Teil zu oberst in der Organisation das für sich selbst ausgemacht hat und dann überrascht war, wenn das irgendwie nicht ankommt bei den Leuten. Und das waren alle so Erlebnisse gepaart mit der vielleicht etwas neueren Denke von der Methodik stark auch aus der Designdenke geprägt, dass ich für mich selbst so ein neues System der Strategiarbeit auch entwickelt hatte. Und das beruht sehr stark darauf, eben das Lösungsoffene anzugehen. Stärker in Optionen zu denken, schneller auch Strategien auch zu testen und eigentlich genau dieses iterative Vorgehen, was man aus der Innovation oder Produktentwicklung kennt, auch auf Strategiarbeit anzuwenden. Und das ist am Ende eigentlich auch meine Herangehensweise, wenn ich als externer Berater reingewohlt werde in Organisationen, dass ich eben nicht reinkomme und sage, wie es funktioniert oder im schlimmsten Fall sogar irgendwie sehr viel Staubaufwerble und irgendwie erkläre, wie man das alles anders machen müsste, dann wieder rausgehe und die Organisation auf sich selbst gestellt ist, sondern dass ich das gemeinsam mit den Expertinnen und Experten in den Organisationen entwicke und wir gemeinsam dann auch diese Strategie in die Umsetzung danach bringen. Ich hatte das Stichwort schon im Intro genannt. Du arbeitest mit FutureForesight. Was versteht man darunter und wie hilft das denn Organisation und Unternehmen? FutureForesight ist eigentlich eine Methodik, eine Herangehensweise, die es schon etwas länger gibt, aber im deutsch-parigen Raum oder jetzt vielleicht auch so ein bisschen in Deutschland, das Schweiz, die heißt in den letzten Jahren so richtig angekommen ist. Es geht darum, dass man Strategiarbeit da eigentlich noch viel stärker in die Zukunft denkt und nicht einfach klassisch in linearen Weiterentwicklungen jedes Jahr ein paar Prozent auf die Entwicklung draufschlägt oder dann vielleicht jedes Jahr ein bisschen effizienter wird und so irgendwie die Zukunft des Unternehmens prägt, sondern dass man das viel, viel stärker in Szenarien denkt. Dass man gerade in einer Welt, wie wir sie heutzutage noch viel stärker erleben, heute so sein kann, morgen anders sein kann, heute schon nicht mehr klar ist, was eigentlich noch gegolden hat und so, dass man da sich viel stärker auf verschiedene Szenarien in Zukunft, auf verschiedene Zukunften auch vorbereiten muss und aus diesen Zukunften heraus dann wiederum eigentlich rückwärtsbuchstabiert und zurück abgeleitet, die Strategie entwickelt. Und für mich war das eigentlich so ein logischer nächster Schritt, wenn man sich mit Strategiarbeit auseinandersetzt, dass man dann auch sich überlegt, wie können wir diese Strategiarbeit, die vielleicht die nächsten 12, 18, 24 Monate betrifft, auch noch weiterdenken, wie können wir die in die nächsten vielleicht drei bis fünf Jahre oder sogar zehn Jahre weiterdenken und uns da auch auf verschiedene Zukunft das Organisation auch entsprechend vorbereiten. Wie können denn Unternehmen Trends und Unsicherheiten möglichst frühzeitig erkennen und in ihre Entscheidungen dann auch einbeziehen? Indem Sie eigentlich an den Basics beginnen, und zwar an der Kultur, der Gesamtheitlichkeit, wie man das auch betrachtet, also dass man nicht nur einzelne kleine Veränderungen hin und wieder mal anstößt oder irgendwie da auch auf dem Radar hat, sondern indem man das wirklich auch als Teil der DNA etabliert im Unternehmen. Und das ist oft auch der etwas schwierigere Weg, weil man da schon auch bis in die Strukturen der Organisation das auch nochmal anders denken muss, dass man zum Beispiel eben auch davon ausgeht, dass alle, die irgendwie an diesem Unternehmen beteiligt sind, ja auch Ideen haben, mitdenken, dass man die auch zu Wort kommen lässt, dass man da erstmal auch ein Raum schafft, wo man sich äußern kann. Das sind oft Basics sozusagen, die irgendwie für alle klar sind und dann trotzdem im Alltag, gerade eben, wenn es um strategische Projekte und Diskussionen geht, dann doch nicht so wirklich verständlich sind. Das ist wie so die Grundlage und der zweite Punkt ist schon aber auch, dass man einen gewissen Rhythmus auch etabliert, dass man nicht immer nur auf kleine Projekte schaut und darüber spricht, ja was machen wir jetzt als nächstes und man sich so von heute ins Morgen irgendwie rein stolpert, sondern dass man schon auch immer mal wieder Momente schafft im Arbeitsalltag auch, um sich rauszunehmen, um eben diese größeren Linien gemeinsam anzuschauen, gemeinsam auch zu schauen. Ich schätze mir die ein, dass man da auch die ganze Diversität der Meinung zusammenbringt und so auch blinde Flecken, die es ja im Alltag immer wieder gibt in Organisationen auch versucht auszuleuchten und diese Trends eigentlich regelmäßig als Gesamt sich sozusagen auch vor Augen hat. Wenn du als externer Berater in eine Unternehmen oder in eine Organisation kommst, was sind denn so die häufigsten Fehler im Strategieprozess, die du so beobachtest, die dir auffallen und wie können Unternehmen genau die vermeiden? Ich glaube, das hängt sehr stark wirklich auch von der Matruität des Unternehmens ab. Das hängt auch von der aktuellen Situation ab. Bei den einen drückt es an der einen Stelle mehr als bei anderen. Manchmal hat es etwas sehr Akutes, weil irgendwie ein großer Geschäftsbereich irgendwie in Frage gestellt wurde aufgrund von Kundenentscheidungen. Manchmal hat es mit neuen Regulationen zu tun oft und das ist so ein bisschen die Überobachtung. Kommt der Druck von außen oder braucht es auch diesen Druck von außen, damit überhaupt etwas innerhalb der Organisation in Bewegung kommt? Es kann aber auch hin und wieder vorkommen, dass ich reingeholt werde, weil zum Teil mein Strategiezyklus zu Ende geht und man sich überlegt, wie können wir das jetzt nochmal anders angehen? Oder aber auch, dass man schon zwei, drei Mal das selbst versucht hat, eine größere Transformation anzustoßen und damit dann vielleicht auch geschaltet ist und dann auch zum Punkt kommt, jetzt brauchen wir externe Hilfe. Wir können es aus uns selbst heraus irgendwie nicht mehr stemmen. Ich kann als CEO oder Direktorin des Unternehmens nicht gleichzeitig auch noch den Prozess moderieren, um dann auf mich irgendwie zukommt. Die Fehler, wenn man sie so benennen will, sind dann eigentlich aus meiner Sicht einfach immer auch Learning-Steers dazu zu beachten gilt. Also wenn da irgendwie schon ein gewisser Frust in der Organisation ist, dann schaue ich halt umso mehr auch hin, wie können wir diesen Frust ganz bewusst, auch proaktiv irgendwie abholen? Wie können wir da vielleicht mit diesen Erfahrungen nochmal den Prozess anders aufsetzen? Oder wenn man vielleicht schon zwei, drei Projekte ausprobiert hat, die irgendwie nicht Anklang fanden am Markt, dass man da auch nochmal hingeht und schaut, was können wir daraus vielleicht trotzdem ableiten für ein nächstes Experiment, für einen nächsten Prototypen, damit wir nicht nochmal denselben Fehler irgendwie auch machen müssen? Jetzt hast du dich eingangs schon als Technikfan geoutet und hast gesagt, du siehst technologische Entwicklung eher als Chance, denn als Risiko. Jetzt ist digitale Transformation aber doch mehr als nur Technik. Was sind so die Gründe, warum viele Initiativen trotz einer guten Strategie scheitern? Genau aus dem Grund, wie du es jetzt gerade genannt hast. In den meisten Fällen, die ich auch so begleiten durfte, ging es eben in erster Linie darum, dass eine neue Technologie angeführt wurde. Es geht vielleicht um eine neue Software, es geht irgendwie um ein neues Projektmanagementool, es geht um ein neues sehr messigen, deren Backend, gerade wenn es um Redaktionen und so geht. Jetzt ganz aktuell natürlich um all diese KI-Tools, die irgendwie Prozesse vereinfachen sollen, vielleicht auch mehr Effizienz in die Organisation reinbringen sollen. Das ist alles schön und gut, das kann man auch eigentlich sehr mit wenig Komplexität dann auch machen. Das sind oft Migrationsprojekte, da geht es darum, wie können wir vielleicht die Daten von dem Einsystem in das neue System transferieren, wie können wir vielleicht eine neue Logik irgendwie auch aufbauen. Und das ist eigentlich der sehr viel kleinere, weniger komplexe Teil. Dort, wo es halt schwieriger wird, aufwendiger wird und auch mehr Widerstände kommen, ist, wo der Mensch ins Spiel kommt. Und es ist Natur der Sache, dass in allen Organisationen, an jeder Schnittstelle auch die Menschen ja eine Rolle spielen. Und genau dort hängen sich solche Projekte dann eben auch auf, weil man dann zum Teil vielleicht nicht genügend akzeptiert, was bisher war, weil zum Teil dann auch Prozesse, Arbeitsabläufe geändert werden müssen, weil sich vielleicht eben auch Rollen verändern und Berufsbilder verändern, weil dann zum Teil vielleicht auch in Frage gestellt wurde, wie man das bisher gemacht hat. Und da plötzlich die Frage auch im Raum steht, ja, war das, wie wir es bisher gemacht haben, schlecht und zu wenig wertvoll für die Organisation. Es sind sehr schnell sehr große Fragen im Raum, die auch viele Emotionen auslösen. Und das macht eben oder führt eben dazu, dass viele solcher technischen auf den ersten Blick einfachen Themen und Prozesse dann oft sehr schnell sehr viel komplexer werden. Du hast gerade sehr schön rausgearbeitet, welche zentrale Rolle der Mensch bei diesen Veränderungsprozessen spielt. Wie wichtig ist denn in dem Zusammenhang das Thema Leadership? Es ist ein zentrales Thema, definitiv. Und zwar auf vielleicht zwei Ebenen. Zum einen könnte man meinen, ja, wenn man das jetzt erkannt hat, dass solche Transformationsprozesse viel mit Menschen zu tun haben, dann könnte man ja auch einfach von Top-Down das irgendwie anordnen oder eben sagen, ja, das ist jetzt unser neues Tool oder das ist jetzt unsere neue Arbeitsweise. Da haben wir jetzt für diese Prozesse neue KI eingesetzt. Und jetzt bitte alle mal in diese Richtung weiterlaufen. Das ist so der eine Aspekt, der da dann auch noch mal dazu führen kann, dass das vielleicht dann doch nicht so wirklich funktioniert oder die andere Ausprägung, dass das ganz ausbleibt und dann eben Leadership nicht stattfindet. Dass man es dann erstmal einfach in den Raum stellt und sagt, wir wollen das jetzt mehr, aber dann auch keine Antworten darauf gesucht werden, dass dann mehr Fragen plötzlich im Raum stehen, dass dann vielleicht noch mehr Unsicherheit erst mal entsteht, weil gar niemand erklärt, niemand da ist, niemand Antworten gibt. Also es braucht da eine gewisse gesunde Balance zwischen Vorleben, zwischen ja auch Antworten geben als Führungsperson und aber auch den Raum öffnen und Möglichkeiten schaffen, dass man in solchen Prozessen das auch für sich selbst als Team auch nochmal neu übersetzen kann und für sich auch definieren kann. Und ich habe oft eher das Problem eigentlich erlebt, dass eben Leadership ausbleibt, dass man eben stärker vielleicht diese Diskussion auch schaut und vielleicht für sich selbst, dass zum Teil noch gar nicht so richtig klargezogen hat, warum machen wir das denn jetzt überhaupt? Was sind die übergeordneten Ziele? Und ein großer Teil meiner Beratungstätigkeit fußt tatsächlich auch darin, diese Übersetzungsleistung, diese Solbruchstellen sozusagen in solchen Organisationen auch erstmal anzusprechen und dann gemeinsam mit den Führungskräften auch zu klären. Wenn wir über Transformationsprozesse reden und darüber, wie man zukunftsfähig bleiben kann als Unternehmen, fällt häufig ein Buzzword, nämlich Agilität. Was bedeutet das in diesem Zusammenhang und wie gelingt es, das vom Buzzword in eine echte, agile Haltung zu transformieren? Agilität ist ja erstmal schön und gut, weil es irgendwie aufzeigen soll, dass man sich anpassen kann, dass man irgendwie auch versucht, beweglich hat zu bleiben und Bewegung ist ja erstmal etwas, was wir bis ins hohe Alter auch persönlich irgendwie anstreben und gerne fit bleiben und gesund bleiben. Deshalb kann man dagegen eigentlich erstmal gar nichts ausrichten. Agilität wurde aus meiner Sicht aber in den letzten Jahren auch oft ein bisschen ja entweder falsch interpretiert oder vielleicht auch gewissermaßen überstrapaziert, weil dann zum Teil auch, dass sich nicht festlegen wollen, dass vielleicht auch mal über Fehler oder vielleicht auch über die Reflexion, was jetzt vielleicht eben nicht funktioniert hat, erst mal darüber hinweg gegangen wird und man dann damit auch irgendwie so ein bisschen sich alle möglichen Freiheiten nach wie vor irgendwie man damit immer noch offen lassen will oder es dann vielleicht sogar dazu führt, dass man sich gar nicht erstmal irgendwie definieren muss, was wollen wir denn jetzt erreichen? Das hat ja auch damit zu tun, dass man sich kommenten muss, dass man irgendwie auch sagen muss, das sind die Punkte, die wir uns jetzt vornehmen für die nächste zeitliche Periode. Ich habe Agilität in der Strategiearbeit immer auch so übersetzt, dass es darum geht eben von dieser klassischen Planung. Wir schreiben jetzt einen fünf-Jahres-Plan, dass man davon wegkommt und stärker in einen so kontinuierlichen Prozess auch übergeht, dass man versucht, Agilität auch in Strukturen zu fassen. Das heißt ja nicht, dass man gar keine Regeln und gar keine Prozesse mehr hat, sondern im Gegenteil, dass es eigentlich viel, viel mehr Klarheit braucht, wie man dieses kontinuierliche Lernen und Überprüfen auch institutionalisiert in der Organisation und wie man eben Momentes schafft, wo man schaut, wo stehen wir, wie können wir uns wieder neu den Gegebenheiten ausrichten, was können wir daraus lernen aus dem letzten Zyklus, was wir im nächsten vielleicht nicht mehr machen, dass man einfach auch sehr viel mehr in so kleineren Hydrationen dann am Ende auch die Strategie anpassen kann. Das hat dann viel mehr mit Hypothesen, mit Testen, mit Lernen zu tun, als erst mal einfach mit Lassen uns mal alles offen lassen, was wir uns vorstellen können und dann unterwegs ein bisschen hin und wieder mal schauen, worauf wir eigentlich Lust haben. Weil du gerade das Thema Fehler und Lernen angesprochen hast, würde ich gerne mal kurz einhaken und wissen wollen, als wie wichtig schätzt du denn eine gesunde Feedbackkultur ein und auch psychologische Sicherheit, wenn es um den Erfolg von so Transformationsprozessen geht? Es ist das Fundament. Psychologische Sicherheit braucht es zwingend, damit überhaupt die verschiedenen Perspektiven auch mit an Bord kommen können. Nur wenn du sicher bist, dass du über Fehler sprechen kannst, über Bedenken, über vielleicht andere Einschätzungen,

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 du die auch mit an den Tisch bringen kannst, der Diskussion. Nur wenn du dich da sicher fühlst, dann wirst du dich dafür auch stark machen, dich äußern. Man sah auch in Studien, dass wenn das eben nicht der Fall ist, dass da sehr viel teure Fehler dann eben auch geschehen, dass dann vielleicht Dinge auch vertuscht werden, dass man dann Sachen, die eigentlich erst mal im Team, im Alltag, in anderer Basis auch eigentlich offensichtlich erscheinen, erst mal ausgeblendet werden, man sich zurücknimmt, die ins Nachvorschriften macht und auch gar nicht weiter denkt. Also wenn ich zum Beispiel weiß, du hast da auch ein Problem oder das stößt irgendwo an, dass ich dann auch auf dich zugehe und sage, hey Schau, wenn wir das gemeinsam anders machen würden, dann könnten wir gemeinsam noch mehr Wert irgendwie schaffen fürs Unternehmen. Wenn das nicht gegeben ist, wenn ich erst mal davon ausgehe, dass eine Abwehrhaltung irgendwie mehr gegenüber aufkommt, dann halte ich mich auch eher zurück. Und das hat dann natürlich auch sehr viel mehr fatale Folgen für Innovation, für Zukunftsableitungen und für die Strategie des gesamten Unternehmens. Danke, dass du den theoretischen Überbau so schön zusammengefasst hast. Ich würde dir jetzt gerne so ein bisschen in die Praxis wechseln. Gibt es so Tools oder Prozesse, die du besonders gern einsetzt, wenn du Teams, Unternehmen durch so Strategie, Transformationsprozesse führst? Ich gehe da eigentlich immer so ein bisschen von diesem Triple Diamond aus und da ist es sehr stark geprägt, dass der Designdenkel heraus, dass man in öffnenden und schließenden Prozessen unterwegs ist. Das meint, dass du Prozesse hast bei der Strategieentwicklung, wo du wieder mehr Leute einbeziehst, wo du eben öffnest. Wo es darum geht, möglichst viele Optionen auf den Tisch zu legen. Erst mal vielleicht bei der Ausgangslage, bei der auslägige Ordnung zum Start, wo es darum geht zu verstehen, was ist denn überhaupt unser Problem, wo man auch öffnet, um möglichst viele Perspektiven reinzubringen. Und es dann eben auch wieder schließende Phasen gibt, wo es darum geht, sich zu entscheiden, zu fokussieren. Vielleicht auch Hortotypen zu lancieren, auch einen Fokus erst mal zu finden. Und aus meiner Erfahrung geht es eigentlich darum, immer wieder diese Phasen auch zu orchestrieren, zu wissen, wann stecken wir jetzt in einer Phase, wo wir eher öffnen? Wann sind wir jetzt eher an einem Punkt, wo es darum geht, mal zu fokussieren, zu entscheiden, um dann wiederum in einen nächsten Bereich einzugehen? Und egal welche Branche, welches Unternehmen das ist, gibt es eigentlich immer so drei grobe Bereiche oder eben so größere Phasen. Einerseits mal dieses ganze Explorieren, wo es darum geht, zu verstehen, was ist eigentlich unsere Ausgangslage, unser Problem, wo wir aktuell stehen. Was ist auch so ein bisschen das Umfeld der Organisation, wo haben wir Herausforderungen hier und jetzt? Und wo sehen wir vielleicht die Herausforderungen in der Zukunft? Und dann so eine Entwicklungsphase, wo es dann auch darum geht, eben dieses Zukunftsbild, vielleicht einen neuen Nordsterne, vielleicht eine neue Vision oder dann eben auch verschiedene Zukunfte zu bauen. Und im dritten Teil geht es dann eigentlich darum, das dann zu implementieren, zu übersetzen für die Organisation in Strategien, in strategische Maßnahmen, Handlungsbereiche oder auch in ein mehrjahres Plan oder dann eben auch in ein agileres System, sei es mit OCRs oder irgendwie so agileren Zielprozessen dann auch zu übersetzen, dass es dann auch wirklich ankommt im Alltag und nicht einfach nur so ein Gebilde auf hoher Ebene in der Theorie dann auch bleibt. Gibt es denn ein Praxisbeispiel, dass du mit uns teilen kannst und darfst, wo ein Unternehmen erfolgreich Trends in seine Strategie implementiert hat? Ich habe im letzten Jahr zusammen mit einer Stiftung hier in der Schweiz, die sich für die Jugendliche und Kinder stark macht, haben wir genau einen solchen Zukunftsprozess eigentlich von der PIK aufgesetzt. Das dauerte zu acht, neun Monate, wo wir wirklich gestartet sind, geschaut haben, wie entwickelt sich denn jetzt die Welt für diese Zielgruppe, sowohl für Kinder, Jugendliche, aber auch für das ganze Umfeld, für die Eltern, Erziehungsberechtigte, für Lehrerinnen und Lehrer. Und was bedeutet das dann tatsächlich auch für die Organisation? Da sind wir auch gestartet, haben viele kollektative Gespräche geführt, haben Interviews geführt, wir haben auch viel Desk Research Studien und so weiter analysiert und haben daraus dann Zukunft gebildet, verschiedene Szenarien abgeleitet und daraus entstand dann eigentlich ein neuer Nordstern für die Organisation, also wie sie sich ausrichten wollen. Und das wiederum hat dann eigentlich im nächsten Schritt auch die neuen Handlungsfelder dieser Stiftung ausgelöst. Und jetzt stehen wir gerade am Punkt, dass das dann auch übersetzt wird in das neue Angebot und entsprechende Anpassungen an der Organisation dann auch definiert werden. Also eigentlich wirklich so der Gesamtprozess, wie man ihn eigentlich auch wirklich umsetzen müsste, haben sie so ganz bewusst auch mal durchspielen wollen. Was sollte denn jede Organisation unbedingt beachten, um zukunftsfähig zu bleiben? Ich glaube erstmal, sich die Frage zu stellen, was bedeutet Zukunftsfähigkeit für uns? Es muss nicht immer eben das ganz große Ding sein, dass man dann gleich einen so riesen Zukunftsprozess aufsetzt. Man kann es auch im Kleineren vielleicht in einzelnen Projekten erstmal einfließen lassen, dass man da auch immer wieder mal schaut, ja, machen wir jetzt einfach Status quo weiter oder schauen wir das nochmal bewusst ein bisschen anders an, dass man vielleicht auch mal schaut, welche anderen Perspektiven schon nur innerhalb der Organisation könnten uns vielleicht weiterhelfen, dass wir ein Problem, das wir schon 3, 4, 5 Mal gewälzt haben, vielleicht nochmal aus einem ganz anderen Blickwinkel irgendwie auch anschauen. Und aber schon auch die Frage, ja, wie können wir diese Zukunftsdenke auch in die DNA des Unternehmens grundsätzlicher Art nochmal anders irgendwie einsetzen? Und da dann auch die Frage, ja, schaffen wir das alleine oder brauchen wir dazu vielleicht eben Hilfe von außen? Und wenn ja, in welchem Ausmaß brauchen wir das, brauchen wir das erstmal als Input, als Weckruf oder brauchen wir es vielleicht eben auch als Begleitung über länger erfasst? Im Sinne einer Sparrings, einer Begleitung an der Seitenlinie, wie man so dann auch laufend regelmäßig diese Ausrichtung der Organisation immer mal wieder challenged? Ich habe jetzt zum Abschluss noch eine Frage, wo du auch tatsächlich nur eine Antwort haben möchtest, eine kurze, wenn du Organisation einen einzigen Ratschlag geben könntest für ihre nächste strategische Herausforderung. Welcher wäre das? Habt den Mut zu entscheiden, hab den Mut in die Veränderung zu gehen, habt auch den Mut, die Zukunft wirklich auch selbst in Angriff zu nehmen. Zukunft ist nicht zwingend etwas, was einem einfach so passiert, was einfach so von heute auf morgen kommt, sondern Zukunft ist durchaus etwas, was man beeinflussen kann. Und da selbst für sich ganz persönlich bei sich begonnen zu überlegen, was kann ich selbst tatsächlich auch beeinflussen? Und was können wir uns vielleicht als Team, als Organisation da auch, welchen Mut können wir gemeinsam irgendwie auch aufbringen, um etwas in der Zukunft zu beeinflussen? Ich glaube, das wäre so der eine Tipp oder Rat, den ich damit geben würde. Das ist ein ganz wundervolles Schlusswort, lieber Konrad. Vielen, vielen Dank. Danke für die spannenden Einblicke, die du uns gewährt hast und lass uns mutig bleiben. Danke für die Einladung, lieber Nicole. Mach's gut. Tschüss, danke.